Тиран, друг или соратник: что такое хороший руководитель

Успех бизнеса, как правило, оценивается сухо — отчетами и суммами выручки. Но за всем этим стоят люди — команда, чья эффективность в определенной мере завязана на руководителе. Хороший руководитель — это больше, чем набор функций, навыков и инструментов. Разбираемся, какие качества превращают управленца в лидера, и как их развить. 

Зачем бизнесу руководитель

Может показаться, что вся «настоящая» работа лежит на плечах рядовых сотрудников — они выполняют полный объем задач, тогда как руководитель участвует в них номинально. Передать какие-то вводные, распределить задачи, поставить дедлайны и иногда отвлекать от работы вопросами «Когда будет готово?» — вот и весь нехитрый набор функций лишнего звена с завышенной зарплатой. На самом деле это, конечно, не так. 

Руководитель имеет системное представление о компании — о ее целях и ценностях, планах, возможностях, ограничениях. Часто он обладает большей экспертностью, чем каждый работник в отдельности, и может предложить неочевидные решения. Благодаря этому он знает, как сделать так, чтобы все работало максимально эффективно и все задачи выполнялись вовремя, при этом никто не остался без внимания и поддержки. 

Руководитель — связующее звено между бизнесом и людьми, которые выполняют его задачи. Чтобы вся схема работала, этот центральный элемент всегда должен находиться в балансе — проявлять как человечность, так и эффективность. Прислушиваться к каждому сотруднику, понимать и с уважением воспринимать его личные особенности, давать ему простор и инструменты для роста. Но при этом — знать, как устроены рабочие процессы, ставить четкие и понятные задачи, сохранять хладнокровие в сложных ситуациях. Балансируя между этими двумя стратегиями, современный руководитель может понять, как руководить людьми — найти формулу, благодаря которой будет расти и компания, и прибыль, и сотрудники, и он сам. 

У нас есть статья, в которой мы разбираем два подхода к организации жизненных процессов: достигаторство и slow living. Современный руководитель может выбрать одну из этих стратегий или остановиться на комфортном миксе из них — прочитайте, чтобы понять, что вам ближе. 

Универсального «стартер-пака» качеств хорошего руководителя, который точно приведет бизнес и команду к вершинам, не существует. Просто потому, что это всегда уравнение с тремя переменными — самим начальником, его подчиненными и контекстом. Если вы недавно стали руководителем и пока только пытаетесь разобраться, каким лидером вы хотите стать, мы советуем начать с софт-скиллов и «человеческих» качеств. Профессионализм и умение комбинировать интересы бизнеса и сотрудников подтянутся с опытом.  

Исследования говорят, что топ-3 качества, которые должны быть у современного руководителя — это экстраверсия, сознательность и целостность. Мы согласны, что это важно — человеку на управляющей должности приходится много общаться с людьми, организовывать процессы, демонстрировать последовательность и согласованность слов и действий. Руководитель отличается от рядовых сотрудников тем, что регулярно выходит за пределы личной ответственности, принимает решения, умеет договариваться и решать непростые управленческие задачи. 

Сильный руководитель — это…

Некоторые свойства, которые важны для успешного лидера, выделить все-таки можно. Это не устойчивые характеристики личности, которые человек получает от рождения — большинству из них можно обучиться. Эффективность управления определяется не столько качествами, сколько поведением — например, интроверт вполне может «прокачать» коммуникативные навыки и организовать свою работу так, чтобы социальная активность не отнимала все силы. 

Начинающему руководителю сходу разобраться во всех этих нюансах бывает сложно. Трудно понять, где проходит граница: «Надо быть дружелюбным котиком или жестким боссом? А вдруг сядут на шею и не будут уважать? Или выгорят и уволятся? А каждый день напоминать ребятам о задачах и все контролировать — это полезно или будет всех бесить?». Попробуем ответить на эти вопросы. 

Продуктивность и фокус на результат

Когда человек приходит на работу в компанию, он не только проходит онбординг, знакомится с внутренними распорядком и правилами. С самого первого дня он бессознательно подмечает, как к работе относятся другие — не только коллеги, но и руководитель. Начальник становится своего рода ролевой моделью, которая задает тон всему отделу или подразделению — именно через него сотрудники понимают, как здесь строится рабочий процесс. 

База, которую должен транслировать руководитель — это ответственное отношение к задачам, соблюдение сроков, умение прислушиваться к сотрудникам, глубокая вовлеченность в рабочий процесс. С самого начала сотруднику необходимо почувствовать, что здесь внимательно относятся и к нему, и к задачам бизнеса, все процессы отлажены, а его вклад ценен. 

📌 Как быть хорошим примером продуктивности и включенности? Главный менеджмент — это самоменеджмент. Чтобы организовывать работу других, нужно прежде всего уметь организовать свою — ответственно относиться к задачам, учиться расставлять приоритеты, ставить и соблюдать собственные дедлайны, планировать день.

Развитые коммуникационные навыки

Успешный менеджмент невозможен без коммуникации — лидер умеет слушать, слышать, доносить информацию, предоставлять обратную связь, разбирать конфликтные или просто сложные ситуации. Словом, общаться, общаться и еще раз общаться — причем так, чтобы цель каждого разговора достигалась наименьшими усилиями. Сотрудники чувствуют, что их ценят и замечают, что к их мнению прислушиваются — и, как правило, отвечают взаимностью. 

📌 Как развить коммуникабельность? На самом деле, все просто — коммуницировать. Учиться активному слушанию — внимательно и вовлеченно слушать собеседника, задавать уточняющие вопросы, искренне стараться понять его позицию. Перед каждым диалогом продумывайте, какова его цель: какую информацию вы хотите донести, какую обратную связь рассчитываете получить. 

Умение смотреть на несколько шагов вперед и видеть потенциал

Современный руководитель понимает: когда растет его команда, растет и он сам. Поэтому в его интересах видеть скрытые таланты и потенциал своих сотрудников. И, конечно, говорить об этом — хвалить за удачные решения, подмечать и выделять сильные стороны подчиненных, предлагать им простор для роста и поддерживать. 

Чтобы сотрудники были инициативными и демонстрировали высокую вовлеченность, им нужна открытая коммуникация, четкие задачи и прозрачный результат. Сотрудник должен понимать свою зону ответственности, видеть точки роста и знать, где и как он может получить поддержку. Как правило, это мотивирует — помогает справиться с синдромом самозванца, поверить в свои силы, просто захотеть оправдывать ожидания кого-то, чье мнение ценно и весомо. 

📌 Как научиться замечать важное в других? Смотреть на них, и смотреть внимательно — видеть, в чем они хороши, их амбиции, интересы и цели. Понимать, что мотивирует и «зажигает» каждого, чтобы рост происходил естественно, был интересен сотруднику и приносил ему личную пользу. Каждый человек в вашей команде должен знать, как ему наращивать свои компетенции и становиться более ценным кадром. А главное, он должен понимать, зачем ему это делать — какую пользу это принесет лично ему. В этом случае ваша команда будет расти не только количественно, но и качественно. 

Способность принимать решения и нести за них ответственность

Любой команде нужен тот, кто будет принимать решения — при этом решения рациональные, взвешенные и понятные. Одна из прямых задач лидера — донести до подчиненных контекст, при этом слушая их мнение. Когда команда получит представление о причинах конкретного решения и поймет, чем оно мотивировано, каждый сможет лучше понять ценности компании и учесть эти факторы в своей работе. Или дать вам обратную связь, что тоже полезно — иногда это помогает от «замыленного» взгляда. Лидер задает вектор развития, который напрямую влияет на эффективность команды. Так что команда может участвовать в формировании этого вектора. 

📌 Как принимать решения? Взвешенно и рационально. Каждая задача должна вести к какой-то цели, каждая цель — соотносится с ценностями компании и приносить положительную динамику. Ваша задача как лидера — собрать все эти переменные воедино — понять, чего вы хотите достичь, почему вы хотите этого достичь, что будет, когда достигнете. И донести это до сотрудников — получая обратную связь, отрабатывая возражения, объясняя и раскрывая мотивацию. Не уходите в позицию «Нужно делать, как я сказал» — до какого-то момента это будет работать, но вовлеченность и отдача точно снизятся. Никому не нравится бездумно исполнять приказы, а вот быть полезным и делать осознанный вклад намного приятнее.

Позитивное мышление

Социологические исследования говорят, что наше хорошее настроение напрямую влияет на окружающих людей. А чем выше авторитет человека, тем явственней проявляется эта закономерность — следовательно, настрой руководителя оказывает влияние на атмосферу в коллективе и эмоциональный фон его подчиненных. Да, начальник — тоже человек, который может быть уставшим, расстроенным или сердитым. Но при этом он должен уметь контролировать свои эмоции таким образом, чтобы они не отражались на команде. 

Одна из «суперсил» успешного руководителя — навык самоконтроля, который позволяет обращаться со своими эмоциями экологично, не подавляя их и не принуждая окружающих к эмоциональную обслуживанию. 

📌 Как мыслить позитивно? Это не случается само собой. Просто принять решение, что с этого дня вы — образец жизнелюбия, недостаточно. Старайтесь сознательно концентрироваться на хорошем, развивайте помогающие качества, которые опираются на реальность — альтруизм, юмор, честность, доброту, мудрость, оптимизм. Создавайте вокруг себя здоровую среду, где каждый заботится об эмоциональном комфорте — своем и окружающих. Выбирайте искать положительные стороны в любой ситуации, развивайте навык осознанности — возвращайте свое внимание в настоящее (например, с помощью дыхательных практик или коротких медитаций). И не забывайте про отдых — не перерабатывайте и защищайте себя от эмоционального выгорания.

Про выгорание у нас есть статья — в ней мы рассказываем о том, как распознать его симптомы на ранних этапах и вовремя оказать себе поддержку. 

Ответственность

Ответственность лидера — ключ к ответственному отношению сотрудников. Конечно, это не гарантия — вдохновить всех своих примером не получится. Но атмосферу серьезного и вдумчивого подхода к делу это все-таки создает. А вот подвести человека, который и сам всех постоянно подводит, не кажется чем-то таким уж неприемлемым. 

Ответственный начальник ценит себя, своих сотрудников и общий вклад в дело, ценит время и эмоциональный комфорт каждого подчиненного. Он спокойно выражает сомнения, открыт к честному и прямолинейному диалогу, не стесняется признавать свои ошибки и обращаться за помощью. 

📌 Как развить ответственность? Научиться четко понимать свои границы — знать, на что вы можете повлиять, а на что — нет. Каждый раз перед тем, как принять какое-то решение, думайте о его последствиях — негативных и позитивных, и о том, как вы будете действовать при любом сценарии. Выработайте личный алгоритм действий и придерживайтесь его: поймите, чем вы руководствуетесь при принятии решений, какие усилия готовы приложить для выполнения задачи, какое влияние на нее оказываете. 

Эмпатия

У бизнеса есть задачи, которые выполняют люди — обычные люди со своими мечтами, целями, потребностями, проблемами, травмами, обладающие еще и определенными компетенциями. И иногда вам как руководителю предстоит сводить все это к общему знаменателю — для этого вам пригодятся понимание, сострадание, терпение и осознанное сопереживание. Эмпатия создает на рабочем месте комфортную доверительную атмосферу, которая сама по себе со временем становится мотивирующей. Сделайте так, чтобы сотрудник на работе продолжал чувствовать себя человеком, а не легкозаменяемым набором функций — тогда и он будет относиться к своему руководству и коллегам по-человечески. 

Вам не нужно превращаться в психолога, обсуждать чьи-то проблемы в семье на планерках или отправлять сотрудника в оплачиваемый отпуск каждый раз, когда у него нет вдохновения. Здесь, как и везде, нужен баланс — между вашими ценностями как лидера и ценностями подчиненных. 

📌 Как быть эмпатичным лидером и не бояться потерять авторитет? Опираться на ценности, держать фокус на эффективность и человечность одновременно. Не «застывать» в одной позиции — руководить:

• сверху — давать задания, ставить дедлайны, задавать направление;
• сбоку — ставить и объяснять общие цели, разделять ответственность;
• из-за спины — поддерживать, задавать «правильные» вопросы, давать обратную связь, помогать разбирать ошибки;
• снаружи — наблюдать, строить теории, замечать тенденции в поведении;
• изнутри — напоминать о тех самых ценностях, мотивировать. 

Не бойтесь, что из-за эмпатии команда потеряет фокус, расслабится и перестанет показывать результаты. Быть эмпатичным лидером ≠ быть слабым и ведомым. Это значит уметь слушать и слышать, подмечать моменты, когда человеку нужна помощь, когда он не справляется с задачей и нуждается в поддержке. Если сотрудник понимает свои цели, знает критерии оценки и стремится к росту, ответной реакцией скорее будет благодарность и такое же понимание в ответ, чем манипуляции и ощущение безнаказанности. 

Антикачества: как управлять не надо

Окей, мы разобрались с качествами, которые помогают руководителю превратиться в лидера, ведущего за собой команду к вершинам. Но в управлении людьми, как и в прочих сферах жизни, важен баланс. Некоторые качества или профессиональные привычки мешают руководителю достичь успеха и тормозят развитие — как его личное, так и команды. Разбираем типичные ошибки:

• «А ты уже приступил к задаче? Сколько уже готово? Чем сейчас занимаешься? Как продвигается? Помнишь, что дедлайн завтра?»

Микроменеджмент и привычка контролировать каждую мелочь раздражают и изматывают сотрудников. Во-первых, это банально мешает фокусироваться на задаче. Во-вторых, лишает доверия к себе и начальнику — кажется, будто ты безответственный ребенок, за которым нужно постоянно следить, а у босса просто нет своих обязанностей, кроме как искать везде подвох. В-третьих, это ограничивает свободу, убивает интерес к работе и вдохновение — хочется просто сдать проект побыстрее, чтобы прессинг прекратился. Такое поведение характерно для контрол-фриков и не приносит ничего, кроме суеты и взаимного недовольства.

• «Я не буду делегировать эту задачу, она слишком важная — никто не справится лучше меня. И эта тоже. Да, и вон та!»

Абсолютно та же история про чрезмерный контроль и выгорание у слишком самостоятельного руководителя. Отношения с сотрудниками это по началу может и не ухудшать, но со временем внутреннее напряжение и мысль «Я один тут все тащу» обязательно дадут о себе знать. В итоге проигрывают все — руководитель выгорает, устает и теряет энтузиазм, подчиненные не растут и не хотят брать ответственность, поскольку привыкли, что ничего важного им все равно не доверят. 

• «Штраф с первой минуты опоздания, в курилке не больше одного человека из каждого подразделения, рабочий день заканчивается ровно в 18:00, даже если все задачи были выполнены в 11 утра»

Конечно, какие-то внутренние правила и регламенты быть должны — это обеспечивает структуру. Но они должны быть объяснимыми и целесообразными — не просто «Делай, как я сказал», а «Следует поступить так, потому что…». Если сотрудник укладывается в дедлайны, в целом ведет себя сознательно и ответственно, знает свои цели и движется к ним, и в какой-то день спрашивает, можно ли ему уйти пораньше — почему нет?

• «Я поставил задачу, а дальше моя зона ответственности заканчивается — пусть сами решают, когда, как и что делать»

Обратная сторона микроменеджмента — чрезмерное попустительство и перекладывание всей ответственности на сотрудников. Хороший руководитель интересуется не только результатом, но и процессом. Да, он не стоит над душой, как коршун, но и не отпускает все на самотек — знает, какие процессы сейчас выполняются, сколько времени они занимают, на какие этапы делятся. А сотрудники понимают, к кому и каким образом они могут обратиться за помощью.

Если вы ставите задачу, не проговаривая дедлайн и промежуточные этапы ее выполнения, не расставляя приоритетов, вы ведете свое подразделение к низкой продуктивности и хаосу. Не оговаривая срочность и важность задач, вы перекладываете ответственность за это на сотрудников — и они могут просто оценить все неверно из-за того, что не владеют всей информацией. Например, вы просите кого-то подготовить отчет, но забываете сказать, что хотите получить его завтра. Сотрудник решает, что будет делать это в течение недели, уделяя несколько часов каждый день — в итоге вы злитесь, он растерян, все в проигрыше. 

• «Не буду указывать на ошибки, а то они обидятся и перестанут мне доверять»

Не бойтесь давать негативную обратную связь, если она оправдана. Не переходите на личности и не критикуйте только ради того, чтобы критиковать. Но если сотрудник допустил ошибку, ему следует об этом знать, чтобы не повторить ее — поговорите с ним об этом наедине, этично фокусируясь исключительно на работе и рациональных доводах: «Так делать не надо, потому что…», но не «Из-за тебя все плохо, ты некомпетентен». Если конструктивная критика не работает, и ошибки по-прежнему совершаются с завидной регулярностью, сумейте оценить ситуацию трезво — возможно, сотрудник и компания просто не подходят друг другу. 

• «Меня не интересуют конфликты внутри коллектива, пусть делают свою работу, а личными претензиями обмениваются за ее пределами»

Разногласия, которые постепенно перетекают в конфликты, мешают рабочему процессу — иногда они так увлекают, что выполнение обязанностей теряется на фоне ссор. Даже если активного противостояния не наблюдается, скрытое вредит не меньше — кто-то будет тратить энергию на то, чтобы задеть или даже подставить оппонента, кто-то будет бояться и чувствовать, что его эмоции не важны. Ваша задача как руководителя — разобраться в причинах конфликта и помочь сторонам прийти к компромиссу. 

• «Мне все равно, будет ли развиваться сотрудник — я увлечен своим ростом. Если он не хочет повышать квалификацию и расти, пусть просто выполняет текущие задачи» 

Сотрудник, который не заинтересован в развитии, рано или поздно столкнется с выгоранием — даже самые драйвовые процессы со временем становятся рутиной, которая просто не может вдохновлять. Кому-то достаточно знать, что нужно для повышения и каких высот в компании он может достичь, кто-то нуждается в поддержке и помощи — и компания, и руководитель только выиграют, если каждый сотрудник будет развиваться и ставить себе амбициозные цели. 

• «Маша мне нравится больше Алины — ну, просто по-человечески»

Даже если вы не даете любимчикам никаких поблажек, фаворитизм может привести к расколу в коллективе. Те, кто оказался обделен любовью начальника, могут почувствовать себя если не изгоями, то просто менее важными и ценными сотрудниками. Кто-то попытается завоевать ваше расположение, кто-то «закроется» и потеряет мотивацию. И все совершенно определенно начнет разваливаться, если «избранные» будут еще и получать какие-то привилегии. 

Мягче, чем к прочим, допустимо относиться к новичкам — уделять им больше времени, объяснять все подробнее и шире. Это рационально, поскольку новому человеку сложно сразу влиться в налаженную экосистему и не совершить ни одной ошибки. 

Никто не рождается хорошим руководителем. Да, некоторые врожденные качества могут в этом помочь, тогда как путь других людей будет связан с большей работой над собой. Начинать всегда приходится с себя, личностного развития и прокачки навыков — это непростой, но интересный путь с приятными бонусами. Развиваясь как личность, вы не только сможете превратиться из управленца в лидера, но и улучшите качество жизни в других сферах.